Smart Course разрабатывает образовательные программы, в которых решает задачи повышения лояльности и вовлечения сотрудников. В блоге мы будем размещать переводы статей, которые совпадают с нашими ценностями и идеями.

​Сотрудники направления по оказанию услуг в сфере человеческого капитала «Делойт» эффективно используют результаты анализа и отраслевых исследований для разработки и реализации программ в области управления человеческим капиталом, поиска и удержания квалифицированных специалистов, развития лидерских качеств, управления организацией и управления изменениями, которые способствуют эффективности бизнеса путем повышения эффективности сотрудников.

Мировые тенденции в сфере человеческого капитала: 2019 г.

Когда работа вдохновляет и мотивирует? В основном когда сотрудник чувствует, что она имеет смысл и позволяет расти, и дать ему это ощущение становится задачей всей организации в целом.

Организации уделяют серьезное внимание разным программам повышения качества трудовой жизни, и все они сконцентрированы на улучшении повседневных рабочих моментов. Да, существует масса возможностей обеспечить баланс между работой и личной жизнью, но исследования показывают, что самым важным фактором остается сама работа, то есть, ощущение значимости выполняемой работы, и вызываемое ей чувство сопричастности, доверия и общности. Мы считаем, что под улучшением качества трудовой жизни организации должны понимать нечто большее, чем просто социальные льготы, бонусы и поддержка, и уделять больше внимания соответствию человека работе, организации труда и значимости выполняемой работы для всех сотрудников.

Больше информации:

Читать Мировые тенденции в сфере человеческого капитала: 2019 г. или открыть приложение

Загрузить полный текст отчета или создать пользовательский файл PDF

ОДНА  из важнейших задач, которую мы выявили в этом году — это необходимость улучшения того, что часто называется «впечатлениями сотрудника» (employee experience). 48% респондентов, принявших участие в нашем опросе, считают этот фактор важным, а 28% назвали его одним из трех наиболее серьезных вопросов, которые их организации должны решить в 2019 г. Легко понять, почему: исследование Массачусетского технологического института показывает, что предприятия, где впечатления сотрудника находятся на уровне верхнего квартиля, в два раза более эффективны в реализации инноваций и обеспечении удовлетворенности потребителей, а их прибыль на 25% выше, чем у организаций, где впечатления сотрудника находятся на уровне нижнего квартиля.* В то же время, несмотря на всю важность этого вопроса, только 9% респондентов отметили, что готовы работать с этим вопросом и признать его основным приоритетом для организаций во всем мире.

Раскладывая по полочкам

За последние пять лет все чаще стала заходить речь о продуктивности, здоровой рабочей атмосфере, переутомлении и выгорании.Людям становится все сложнее работать в высокотехнологичной и требующей постоянной отдачи среде (мы уже говорили об этом в прошлом и в 2014 г.), и работодателей это беспокоит все больше и больше. Результаты нашего исследования показывают, что корень этих проблем — серьезная неудовлетворенность работой как таковой. В этом году только 49% респондентов ответили, что сотрудники их организаций довольны или очень довольны организацией труда. Только 42% сообщили, что сотрудники довольны или очень довольны повседневной рабочей деятельностью, только 38% отметили, что они удовлетворены связанными с их работой средствами и технологиями, и только 38% заявили, что они имели достаточно полномочий для принятия правильных решений (Рисунок 1).

РИСУНОК 1

Многие респонденты отмечают низкую удовлетворенность ключевыми аспектами работы

Насколько сотрудники вашей организации удовлетворены условиями своего труда (включая организацию рабочего процесса и используемые технологии)?

_ Не удовлетворены _ В некоторой степени удовлетворены _ Удовлетворены _ Очень удовлетворены

 

  • Автономия в принятии решений
  • Средства и технологии
  • Доступ к нужным данным и информации
  • Общая организация труда
  • Повседневная деятельность
Примечание: сумма процентов может отличаться от 100 в связи с округлением результатов.

Источник: Делойт. Мировые тенденции в сфере человеческого капитала: 2019 г

Когда же мы сместили акцент с одного сотрудника на общую рабочую обстановку, результаты опроса были по-прежнему разнородными. Только 53% респондентов считают, что их организации эффективно или очень эффективно помогают почувствовать значимость работы, и только 45% считают, что поддержка со стороны руководства предоставляется эффективно или очень эффективно. 59% респондентов отмечают, что их организации эффективно или очень эффективно создают благоприятную рабочую обстановку, но только 43% считают, что они эффективно или очень эффективно дают благоприятные возможности для роста. При ответе на вопрос о доверии сотрудников руководству только 46% называют свои организации эффективными или очень эффективными (Рисунок 2).

РИСУНОК 2

Многие респонденты отмечают, что их организации лишь в некоторой степени эффективно или неэффективно работают по ряду аспектов, связанных с «впечатлениями сотрудника»

Насколько эффективно ваша организация обеспечивает вовлечение сотрудников по следующим аспектам?

_ Неэффективно _ В некоторой степени эффективно _ Эффективно _ Очень эффективно

 

  • Благоприятная рабочая обстановка
  • Значимость выполняемой работы
  • Возможности для роста
  • Доверие руководству
  • Поддержка со стороны руководства
Примечание: сумма процентов может отличаться от 100 в связи с округлением результатов.

Источник: Делойт. Мировые тенденции в сфере человеческого капитала: 2019 г.

В целом становится понятно, что в области «впечатлений сотрудника» остается очень много работы.

От впечатлений клиента к впечатлениям сотрудника: эволюция

Чтобы понять, какие проблемы связаны с улучшением впечатлений сотрудников, начнем с того, как этот аспект приобрел первоочередное значение. Термин «впечатления сотрудника» и соответствующее понятие возникли как параллель понятию «впечатления клиента». HR-директор одной туристической компании использовал тактику дизайн-мышления для изучения впечатлений гостя и впечатлений принимающей стороны и пришел к выводу, что такой подход можно применить и к тому, что происходит внутри организации. Компания часто пользовалась услугами сторонних специалистов, что не лучшим образом сказывалось на впечатлениях сотрудников; фактически, полноценная работа в отношении впечатлений сотрудников никогда и не проводилась. Как следствие, директор вступил во вновь созданную должность «глобального руководителя впечатлениями сотрудника», стал решать проблему с помощью дизайн-мышления и, в результате, и само понятие, и должность прижились и получили признание.*

Иногда организации открыто моделируют инициативы по управлению впечатлениями сотрудника на основе управления впечатлениями клиента. К примеру, MTN, крупнейший мобильный оператор в странах Африки и Ближнего Востока, уже давно использует стратегии управления впечатлениями клиента при работе со своими основными пользователями. В MTN как стратегия управления впечатлениями клиента, так и стратегия управления впечатлениями сотрудника основана на принципе EPIC (easy, personalized, and in-control connections), что означает простые, персонализированные и постоянно контролируемые взаимоотношения как с клиентами, так и с сотрудниками. Эта стратегия реализуется путем тщательно подготовленных «масштабных карт взаимодействия клиентов с продуктом», направленных на создание уникальной и непрерывной последовательности человеческих впечатлений, на основе которых возникают долговременные взаимоотношения с организацией.*

В то же время, по мере того, как мы узнавали все больше и больше о концепции впечатлений сотрудника за последние годы, у нас улучшилось представление о ряде новых понятий. Во-первых, сотрудники отличаются от клиентов тем, что их взаимоотношения с работодателем имеют более долгосрочный и личный характер, в то время как клиенты могут в любой момент перестать пользоваться товарами или услугами организации. Во-вторых, впечатления сотрудников имеют социальную природу: они строятся на культуре и взаимоотношениях с другими, выходя далеко за рамки потребностей отдельного сотрудника. Наконец, что особо важно для рассматриваемого вопроса, сотрудникам нужно больше, чем просто участие в экономических операциях; они хотят делать карьеру, видеть в работе цель и смысл.

В каком направлении двигаться?

Впечатления, которые могут лечь в основу долгосрочных взаимоотношений, быть социальными по своей сути и создавать смысл, должны исходить от отдельного сотрудника и фокусироваться на нем. Именно осознания этого не хватало тем, кто занимался вопросами впечатлений сотрудников раньше, и именно это может стать перспективным направлением работы в будущем.

Когда впечатление исходит от отдельного сотрудника (снизу вверх), оно создается на основе существовавших ранее тенденций наиболее результативного выполнения работы сотрудником удобным для него образом. Когда впечатление фокусируется на отдельном сотруднике (является личным), оно собирает в себе все психологические потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы сотрудник выполнял свою работу качественно. Сочетание того и другого дает оптимальные впечатления — то, чего очень немногие организации могут и должны достигнуть (Рисунок 3).

РИСУНОК 3

Впечатления должны исходить снизу вверх и быть личными

Личное

(сотрудник)

Профессиональное

(работа)

Исходит от организации (сверху вниз) Исходит от сотрудника (снизу вверх)

 

Источник: анализ «Делойт»

Если применить эту схему к способам, с помощью которых организации пытались решать вопросы, связанные с понятием впечатления, можно с легкостью увидеть, чего не хватало подобным инициативам. Поиск баланса между работой и личной жизнью, который можно назвать первой попыткой организаций в области управления «впечатлениями» на рабочем месте, стал результатом признания того, что сотрудникам приходится выкраивать время на работу над другими аспектами жизни. Эта инициатива не только исходила сверху вниз, таким образом ограничивая заинтересованность и причастность, которую мог ощущать сотрудник, но и была завязана на работе, т. е. подразумевала поиск времени на нерабочую активность, но в контексте главенства работы над всем остальным.

Ситуация изменилась с появлением понятия «мотивации персонала» (employee engagement). Понятие мотивации персонала учитывало все базовые психологические потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы сотрудник работал хорошо. Среди них были как эмоциональные, так и социальные потребности, такие как «делать то, что умеешь», и связывать работу с более высокими целями. В результате акцент смещался на сотрудника и понятие по своей сути становилось очень личным. В то же время, оно исходило сверху вниз и основывалось на вере организации в то, что ее сотрудники сами выберут приверженность идеям, культуре, работе и результатам работы организации.*

Переход от исходящих сверху вниз инициатив к тем, что идут снизу вверх, связывается с появлением понятия «впечатления сотрудника» (employee experience). Понятие впечатлений сотрудника имеет направленность снизу вверх и подразумевает, что рабочие процессы, места и последовательности действий основаны на существующих тенденциях выполнения работы сотрудниками. Подход на основе впечатлений сотрудника основан на том, что в центре всего находится работник, а не работодатель.

Перемены произошли, но почему же результаты все те же? Потому что пока впечатления сотрудника исходят от сотрудника, они по-прежнему фокусируются непосредственно на работе. В прошлом году исследование, проведенное Bersin™, подразделением «Делойт», подтвердило это предположение. В ходе исследования людям задавался вопрос о том, что предложили их работодатели для того, чтобы улучшить впечатления сотрудников. Были получены три основных ответа: (1) льготы и мероприятия, (2) премии, и (3) улучшение баланса между работой и личной жизнью. Вне сомнений, все это представляет собой важные аспекты трудовой жизни, но ни один из них не отражает в полной мере ту особую значимость, которая так нужна сотрудникам. Возможно, оптимальной здесь будет использованная в исследовании формулировка о том, что многие работодатели так и не смогли увидеть в сотруднике человека.*

Что это нам дает? Мы получаем возможность переформулировать и вывести на новый уровень понятие впечатлений сотрудника, а также расширить терминологию с вводом понятия впечатлений человека. Понятие «впечатления человека» основано на впечатлениях сотрудника, но выходит за рамки рабочих процессов, смещая акцент на значимость выполняемой работы и давая тем самым ответ на самый личный вопрос, который может возникнуть на работе: «Приношу ли я пользу»? (Рисунок 4.)

РИСУНОК 4

Когда впечатления исходят снизу вверх и являются личными, делается акцент на «впечатлениях человека»

Личное

(сотрудник)

Вовлечение персонала Впечатления человека
Баланс между личной жизнью и работой Впечатления сотрудника
Профессиональное

(работа)

Исходит от организации (сверху вниз) Исходит от сотрудника (снизу вверх)

 

Источник: анализ «Делойт»

Вернуть работе значимость

Ощущение значимости — мотивирующий фактор, который дает людям понять, что они приносят пользу, и побуждает их работать еще лучше. Начнем с того, что это нечто большее, нежели качественное описание основной цели или задачи. К тому же понятие значимости выходит за рамки корпоративной социальной ответственности и не всегда означает, что нечто значимое равно чему-то «хорошему» или желательному с точки зрения общества. В первую очередь следует задать вопрос: «Каковы стремления наших клиентов, сотрудников и партнеров»? Дать ощущение значимости означает связать работу с более полноценным пониманием потребностей всех участвующих сторон — клиентов, сотрудников и прочих заинтересованных лиц — и, таким образом, более эффективно содействовать им в реализации их стремлений.

Адам Грант, преподаватель менеджмента Уортонской школы бизнеса, выяснил, что сотрудники колл-центров работают на 171% более продуктивно, когда у них есть возможность увидеть, какое влияние их услуги оказывают на конечных клиентов.7 К примеру, всего лишь личное знакомство с теми, кому они звонили, может придать значимость этому в общем-то обыденному занятию. В то же время значимость работы определяется и на основе каждодневной деятельности:  «Пользуюсь ли я своими сильными сторонами и возможностями? Создавая нечто ценное, работаю ли я с теми, кого я уважаю»?

Понимание и обеспечение ощущения значимости имеет особую важность, потому что это ключевой мотивирующий и поддерживающий эффективную работу фактор, работающий в долгосрочной перспективе. Если организация может внятно и грамотно изложить поставленную цель заинтересованным лицам, она получит результат, но если она еще и сможет понять цель и значимость выполняемой работы для персонала и затем связать ее с тем, что важно для клиента, этот результат будет еще более впечатляющим. Подвох заключается в том, что понятие значимости менее однозначное, чем понятие стоимости или даже ценности — это не то, что можно с легкостью форсировать; только отдельный сотрудник или клиент может принять окончательное решение о значимости для него чего-либо. Цель руководителей предприятий или кадровых служб заключается в  непосредственном анализе того, какое представление о значимости сложится у персонала или клиентов исходя из проектирования продуктов, услуг и должностных обязанностей.*

Гармоничное распределение ответственности

Создание впечатлений человека на рабочем месте требует непрерывного внимания на всех этапах, аналогично впечатлениям клиента. Традиционные обязанности HR-служб, такие как наем, введение в должность,  планирование работы, вознаграждение и развитие не позволяют полностью решить вопросы, связанные с самой работой, что означает необходимость многофункционального подхода. На самом деле мы считаем, что HR-службы должны работать в тесном сотрудничестве с отделами бизнеса, ИТ, эксплуатации зданий и сооружений и даже маркетинга, чтобы чего-то добиться в этой области.

Ряд организаций уже принимает меры, направленные на объединение управления впечатлениями с другими функциями. К примеру, компания Arm, один из крупнейших разработчиков полупроводников и ПО, объединила элементы впечатлений персонала — такие как рабочие пространства, люди, технологии, общекорпоративные службы, мобильность и поездки — в рамках одной и той же функции, что позволяет формировать последовательные и целостные впечатления сотрудников.*  Компания Apple пошла еще дальше в этом направлении, попросив Дейрдре О’Брайен, своего вице-президента по персоналу, принять расширенную должность «старшего вице-президента по персоналу и розничным продажам».”*  В рамках назначения Дейдре О’Брайен на новую должность Анджела Арендс, бывший старший вице-президент компании по розничной торговле, отметила, что будет рада наблюдать за тем, как потрясающая группа специалистов по руководством О’Брайен будет изменять мир человек за человеком и сообщество за сообществом.*

Несмотря на то, что путь впечатлений сотрудника может начаться с акцента на рабочем месте, льготах и вознаграждении, со временем этот акцент должен сместиться на более человекоориентированные элементы трудовой деятельности, которые делают ее по-настоящему значимой. Истинные впечатления человека — это те впечатления, которые наполняют работу смыслом и позволяют каждому из сотрудников реализовать себя в как можно более положительном, благоприятном и персонализированном ключе.

Уровень затраченных усилий: впечатления человека

ОБНОВЛЕНИЕ

Организации имеют возможность обновления и расширения понятия «впечатлений сотрудника», чтобы учесть «впечатления человека» от выполняемой работы, основываясь на полученных представлениях о стремлении сотрудников связать работу с тем, как она помогает людям реализовать их стремления.