В период кризиса образовательные проекты оказываются первыми в очереди среди программ, которые компании ставят на паузу.

Если взять рейтинг крупнейших компаний «Эксперт-400» или топ-500 по версии российского Forbes, то у большей части окажутся собственные образовательные инициативы и проекты для школьников и студентов. Большинство менеджеров уже попросили пересмотреть линейку программ и подготовить обновленный план проектов на ближайший год. KPI вряд ли станут меньше, да и денег больше явно не будет.
У кого-то в работе всего один-два проекта, а у кого-то — 30+. Что делать в такой ситуации? Какие проекты оставлять, а от каких отказываться. А если проект — любимый?
Михаил Мордасов, управляющий партнер и сооснователь компании Smart Course предлагает 4 инструмента для тех, кому всё же придется закрыть часть своих проектов. Идеальный вариант — идти последовательно по всем четырем шагам и оценивать свои проекты с разных сторон. Если на это нет времени, можно взять 1-2 инструмента и поработать с ними.

Шаг 0. Список проектов (карта)

Для начала требуется составить список всех образовательных и около образовательных проектов департамента.
Карта проектов может выглядеть как список в excel или календарь-план. Главное — иметь всё ваше «про образование» перед глазами на одном слайде/листе/доске.
Поскольку образовательные проекты запускают и маркетинг, и PR, и HR, и КСО и GR, то случаются ситуации, когда отделы параллельно работают над очень похожими программами. Желательно их тоже включить в общий список. Несомненно, что каждый проект уникален и выполняет определенную задачу своего департамента. Но на уровне компании они остаются проектами, которые работают на одну и ту же или очень похожую цель. Поэтому вам придётся или найти железные аргументы, чтобы отстоять свою программу, или прийти к выводу, что скорее всего она имеет большие шансы на «заморозку». Таким образом, уже на шаге 0 могут возникнуть первые претенденты «on hold».

Шаг 1. Сокращение от цели

Редко бывает так, чтобы вся работа департамента была подчинена одной цели. В ситуации, когда требуется сократить количество проектов, приходится выбирать ключевые задачи из всех тех, что стоят перед департаментом/отделом.

Например:

  • количество целевиков в вузах;
  • объем базы «высокопотенциальных» школьников;
  • количество участников ключевого мероприятия в году, например, профильной смены или дня открытых дверей в конкретные вузы и т.д.;
  • количество регионов, в которых проводится работа со школьниками;
  • объем аудитории, вовлеченной в школьные проекты (школы, школьники, педагоги или кто-то еще);
  • объем аудитории, которая соприкоснулась (1-й этап) или провзаимодействовала (2-й этап) или стала активным участником длительных программ (3-й этап);
  • что-то еще важное для вашего департамента.

Выпишите все цели на доску/листок, затем выделите самые важные, исходя из принятой на совете директоров текущей повестки и утвержденных на конец года KPI. На них и опирайтесь в дальнейшей работе.

Оцените, отвечает ли каждый проект из списка краткосрочной или среднесрочной согласованной цели. Оставьте те, что отвечают. Всё, что не помогает в достижении целей, перенесите в столбик «Когда-нибудь после 2020».

Шаг 2. Воронка

Существует много разных вариантов построения воронок, для этого чек-листа предлагаю использовать самый простой из них. Когда у вас уже есть карта проектов (шаг 0) и зафиксированная цель (шаг 1), нужно разнести проекты по трём категориям:

Этап 1. Проекты, которые работают на узнаваемость.

Этап 2. Проекты, которые работают на погружение/знакомство с темой.

Узнать больше об образовательных решениях, которые мы разрабатываем для корпоративных заказчиков

Этап 3. Проекты, которые создают максимально глубокий опыт и приверженность к теме и бренду.

Распределите по этапам все проекты из списка, после чего проанализируйте программы в каждой группе по следующим критериям:

  • Действительно ли необходимо такое количество проектов на этом этапе?Например, на этапе «Узнаваемость» у вас 7 проектов, на этапах «Погружение» и «Максимально глубокий опыт» — по 5. Исходя из принципов работы воронки, на этапе узнаваемости к нам в проект должно заходить как можно больше людей, чтобы на последнем этапе мы могли отобрать самых лучших. Обычно это происходит офлайн на проектных сменах, хакатонах и т.д. Скорее всего, в период тотальной отмены живых форматов не требуется, чтобы вверху воронки оставалось так много людей, иначе мы просто не сможем провести все запланированные проектные смены.
  • Есть ли в рамках одного этапа воронки дублирующие друг друга проекты? Допустим, на первом этапе отбора у нас осталось четыре онлайн-проекта, которые рассказывают о профессиях в индустрии. Два из них мы инициировали сами, в одном поддержали существующий проект от НКО, а еще один достался в наследство от соседнего департамента. Возможно, пришло время оставить только максимально охватные из них.
  • Какие проекты в текущих условиях наименее эффективны для достижения итоговых целей этапа и всей воронки?В идеальной картине мире три этапа воронки должны привести нас к итоговым показателям из шага 1 «Сокращение цели». Если смотреть достаточно критично на каждый проект каждого этапа воронки, точнее, смотреть на их результаты, то станет очевидным, какие из проектов не смогут привести к ожидаемым целям и показателям в этом году.С помощью воронки можно рассматривать как свои проекты, так и проекты других департаментов. Большая воронка помогает увидеть программы других отделов, которые решают сходные с вами задачи. В этом случае вы можете закрыть проект у себя и договориться с коллегами, чтобы хотя бы частично решать задачи воронки через их программу.

Шаг 3. Потенциал к масштабированию

Возможность масштабирования в этом году — еще одна призма, через которую можно посмотреть на карту своих проектов.
Масштабирование — очень большая тема. Для этого чек-листа остановимся только на двух пунктах:
  • методической «укомплектованности»;
  • наличии людей, которые могут проводить мероприятия.

3.1. Для масштабирования проекта необходимы итоговые методические материалы, которые позволили бы повторить мероприятие с меньшим бюджетом или другой командой. Чаще всего у образовательных проектов таких материалов нет: все работы выполняет подрядчик, весь контент у него в голове, а на бумаге — только тематический план. А значит, без этого подрядчика масштабировать проект невозможно.

Если в списке ваших проектов уже есть готовые скрипты и гайды, то вероятность тиражирования этого проекта в других регионах возрастает: вам есть что передать в работу.

Идеально, когда по каждой программе у вас готовы следующие материалы:

  • Скрипт. Что проводить?
  • Гайд. Как проводить эту программу?
  • Раздаточные материалы, если они нужны для реализации программы (минимум дизайна).
  • Отчет с рекомендациям. Что мы узнали за этот год, что важно учитывать?

3.2. В случае, когда методически всё плохо упаковано, масштабировать проект помогут специалисты, которые смогут компетентно передать материал другим педагогам и тренерам. Это лучше ситуации, когда вы полностью привязаны к подрядчикам, потому что оформить контент можно будет в процессе его передачи.

Оценивая проекты для этого пункта, важно не спутать хорошего спикера, который умеет работать с контентом, с хорошим экспертом. Часто случается, что эксперт не умеет упаковывать и передавать свою экспертизу. И это совершенно нормально. Выдающиеся авторские школы стали выдающимися из-за личности своих директоров, именно поэтому такие школы невозможно повторить, а наша задача — найти способы тиражировать контент.
Поэтому важно четко понимать, в каком из проектов у вас есть специалист, который сможет передать материалы программы другим преподавателям, тренерам и педагогам.

Резюмируя, есть четыре ключевых шага, которые помогут вам сократить число проектов:

1. Составить список всех проектов. Будет лучше, если в него войдут программы других департаментов;
2. Выделить одну-две ключевых цели и начать сокращать список проектов, отталкиваясь от них;
3. Распределить оставшиеся проекты по воронке «Узнаваемость», «Погружение» и «Максимально глубокий опыт». Соотнести количество, качество и цель этапа с большой целью департамента на год;
4. Оценить потенциал к масштабированию оставшихся проектов.